中国人民大学哲学院教授、博士生导师李萍在《日本学刊》2014年第3期发表《日本经营模式及其内在缺陷批判》（全文约1.6万字）。

　　李萍在文章中指出，20世纪70年代以来，“日本经营模式”作为一个专有名词得到了广泛承认，它与以美国为代表的西方模式形成了鲜明对照。从内容上看，日本经营模式既有自身文化传统的因素，也有现代社会—经济结构的因素，但更主要的是战后对西方企业管理理论和实践的改造。就功能而言，日本经营模式发挥了巨大的作用，带来了日本企业经营的成就，也暴露出内在缺陷，包括忽视员工权利、过度精神主义、因诉诸惯例而缺乏理性化形式等方面。

　　李萍认为，所谓日本经营模式（the Japanese management model），并非一套固定的观念或实践，而是一系列日本企业在长久经营实践中摸索和总结出来的习惯性做法及其背后包含的原则，所以，“日本经营模式”是一个开放性的领域，可以容纳无限多的解释。因此，日本经营模式的意指，可谓众说纷纭。许多早期著作强调了日本经营模式的社会学和组织行为学方面的特点，以后的许多著作聚焦于日本企业的外部结构和内部运行以及影响日本企业的经济政策，进入新世纪以来又开始对日本企业做出组织理论解释，这也反映出日本企业经营的多面性。

　　尽管如此，我们必须承认，“日本经营模式”是唯一一个被公认的非西方企业管理模式，它对西方模式独大的管理界提出了挑战，它不仅在许多亚洲国家或地区被模仿，如韩国、新加坡、中国台湾，也有许多西方企业接受了日本模式中的重要内容，特别是生产过程管理、市场信息管理、部门间合作等方面的内容得到了广泛的好评。早在20世纪30年代IBM公司的华森爵士就参观了日本松下公司，自40年代始就着力推行取自松下的许多经营措施。如今，“日本经营模式”已经发展为管理学科的一个独立分支。

　　日本经营模式形成的历史和现实基础

　　从历史的传承上看，由于日本近代没有经历重大的社会动荡，改良主义的政权更迭使基本社会结构和社会价值意识得以保存和延续，可以说，日本本土的历史文化积淀构成了日本经营模式的思想根基之一。但不只是日本传统文化，确切地说，日本经营模式以日本的传统文化为本色，儒家道德精神、神道自然观念、佛教无常意识相互交融，并与西方近现代文明成果相结合而发展起来，当现代企业兴起时就被引入企业经营之中。

　　与其他发达国家相比，日本的主体民族构成相对比较稳定，除了历史上少数从中国大陆和朝鲜半岛陆续进入的“渡来人”以及近代的阿伊努人（北海道土著民）和琉球人（冲绳群岛原住民）之外，一直以本土的三大岛的居民为主，在漫长的历史进程中几乎没有大规模的异民族大迁徙以及本民族内部的长时间征伐，人群关系保持了高度的持续性和同一性。即便在今天，80%以上的居民具有“中流意识”，即认为自己和自己的生活状态不上不下、不好不坏，总之，与“大家差不多”。这就是人们常说的日本社会的同质性和日本人的均质化。民族单一性造成的同种语言和相似的思维方式，使其思考带有较强的共同性，这样的文化传统形成了强调集团主义和业绩主义相结合的献身价值观，对纪律的高度重视和对忠诚品质的强调是有利于现代工业生活和企业经营控制的。在现代组织中，日本的管理者或所有者都倾向于在员工和企业之间建立起相互信任的长期目标导向的管理，这一方面维系了员工心理上的安全感需要，同时也保持了较低的工资水平，使企业得以维持较高的利润和投资水平，这些因内部管理要素的整合而形成的比较优势极大增强了日本企业在国际市场上的竞争力。

　　日本本土信仰——神道的影响无处不在，儒家和佛教传入日本后都分别采取了“神儒合流”、“神佛一体”的形式。《侯顿·米福林国际年鉴》这样描述了1.24亿日本人口中的宗教信仰——1.12亿神道教徒，0.93亿佛教徒。不同的文化影响仍然为现代日本人的身份认同涂上了色彩，而且同一个人可以既是神道教徒，又是佛教徒。

　　神道最初起源于对神灵和祖先的崇拜（绳纹时代），以后发展为祈求丰收、消除灾祸的祭祀仪式（弥生时代），在外来文化的影响下又逐渐变形为包含自然崇拜和祖灵信仰的民族宗教。它教导日本人：日本国民是日照大神的“选民”，通过天皇与神的一体，日本也即神国，这强化了日本民族主义的思想倾向。神道也提供了价值判断和道德观念的依据。

　　更为重要的是，神道中包含的多神信仰导致将生活空间中的一切事物都视为“神”的存在，使得日本人在心理上易于接受同时并存的权威或外来的新鲜事物，因为这些新鲜事物只被当作“神”的存在的不同形式或化身而已，而不会因引入新鲜事物就根本动摇民族信念。这也可以部分解释为什么日本人善于在既牢固保存自身民族性的同时不断同化、改造外来文化，并为其所用。

　　但将日本经营模式仅仅理解为传统文化的简单复活，也是不对的。特别是起源于中国的儒家学说原本与商业交换或体力劳动没有什么关系，尽管儒学所包含的伦理思想构成了传统中国士大夫阶层和官员的主要教养内容，因此，简单地将日本经营模式的思想基础全部看作是日本传统文化的结果，如将自下而上的决策、对工作的积极态度等都归结为来自儒学的影响，是不合适的。日本经营模式虽然有传统文化的因素，但它的主体内容是在日本工业化进程中经过无数试错和自发秩序而渐进形成的，这一过程正好与传统伦理观的弱化和社会结构的重大调整相伴随。所以，日本经营模式的另一个同样重要的现实基础就是现代文明，主要由现代市场文明、法治体系和公民交往方式等构成。“日本式经营并不是产生于上述几位深邃的思想家，也不是通过立法而得到系统化或全面引入的，它只是自然进化的过程。说这样的经营形态与日本的现实相一致也是不太准确的，毋宁说日本式经营本身就构成了日本现实。”换句话说，日本经营模式并非人为设计的结果，它主要是一系列制度、习惯和观念演进的产物。

　　在近代日本，最早倡导实施温情式劳务管理的，是钟纺的经营者武藤山治。他结合自己的管理体会，在日常的管理活动中全面贯彻欧文主义模式。这种温情式管理模式的基调，表现在对员工表露出温情般的亲切与关心的态度、追求长远的利益、培养优良员工这样三个方面，强调员工与企业的共生共存，员工要对所属集团保持高度的归属意识，引导员工以集团的存续发展为宗旨而行动，这就必须提供企业集团内的“和”，只有在每个员工都充分意识到了集团内的人际关系的温情和友好，才能最终保证员工的个人利益和企业利益的双向发展。

　　这一管理实践又被称为“管理家族主义”，因为它要在企业内营造上下一家、雇主与雇员似同父子般责任关系。但武藤还十分注意将这样的温情主义或管理家族主义落实在不断改进的管理中。他很早就关注泰勒的“科学管理”泰勒发表《工厂管理法》是1906年，发表《科学管理的各种原理》是1911年。据说最早将“科学管理”介绍到日本的人是铃木恒三郎，他于1912年从美国回国，首先在古河矿业的日光清龙精铜所推广“科学管理”。，1912年开始将科学管理运用到钟纺的工厂中，1914年着手进行了有效时间运用的研究。1915年9月武藤治山提出了“精神操业法”。内容包括：（1）以经营者为首，要使全体劳动者的精神集中于各自的工作，从而提高业绩；（2）目的不是增大个人的直接的劳动量，而是提高劳动的质；（3）包括管理者在内的经营者，都要在一切行为上强调精神化的作用，形成高尚的钟纺风气；（4）如果成功，就会达到以现有的管理者人数实现事业的成倍扩张以及劳动成效的加大这一长期目标。总之，他要创造出优越于其他企业的“钟纺风气”，牢固地确立劳资一体的关系。

　　第二次世界大战以后，日本很快接受了战败这一事实，迅速向美国靠拢，出现了大规模的“美国化”。在管理方面唯美国马首是瞻，引进了美国的企业常务会制度，20世纪60年代还引进了美国的事业部制以及经营决策制度。70年代以后，引进了美国用电子计算机进行管理和信息处理的技术。在现代管理手段等方面也大量引进美国的方法，包括统计式质量论，人事劳动管理和作业管理，动作研究和工程分析、价值分析、管理图表等。

　　与此同时，日本也注重从美国输入先进的管理思想和理念。彼得·德鲁克就对日本经营模式的形成产生了深远影响，他对日本现代管理思想的影响之大以至于他本人得到了极高的荣誉，受到天皇的接见。在1950年到1980年的30年间，德鲁克每隔两三年就会去一次日本。德鲁克的管理学名著《企业的概念》出版后，尽管在美国没有立即引起热烈的反响，却立刻被翻译为日文，为日本企业界人士争相研读并运用于管理实践中。

　　在日本，企业首先被视为有生命的“共同体”，进入企业不只是就职做事，而是融入该共同体，完全成为它的一分子。在日本经营模式中，对企业集团的认同表现在对内与对外两个方面：对外主要反映为恪守以顾客为目标，充分追求顾客满意的经营理念。对内主要反映在营造和维护“家族”式的共同体。这样的家族式共同体致力于在组织内培育集体至上的氛围，增强员工对组织的认同感与忠诚度。例如，传统的“家族”经营方式结合现代企业经营理念产生了日本现代企业经营的“三大支柱”——长期雇佣制、年功序列制与企业内工会制。日本企业在结构上存在明晰的层级关系，以明确指挥—控制关系，完成命令—反馈的管理职能，但企业文化所推行的共有价值观分享则极大淡化了上下级的对立和资方的优势地位，并培育了员工对企业共同体绝对“忠”的观念。

　　通过对日本经营模式形成的考察，我们看到在日本经营模式的形成中既部分保留、延续了日本传统文化的因素，又大量采纳、改造了西方发达国家的合理成分。但这样的结合并非某个伟人或某个政府部门的预先设计，哪些传统文化的因素、哪些外来文明的成分被选择，都不是事先安排的，相反，它是无数一线的经营者大量尝试后的经验或教训被观察、被总结、被提升的结果。

　　其实，差不多与日本现代化起步的同时，许多落后国家都在西方刺激下开始了现代化的努力，但大多以失败而告终。为什么唯有日本在后发国家中率先成功并取得了企业经营方面的重要成就呢？笔者认为，从上述日本企业经营模式形成的过程可以读出许多启示。

　　（一）建立开放、竞争的市场体系

　　日本经济的主体始终是私营企业，它们之间的充分竞争不仅带来了市场的活力和财富的不断涌现，而且各个企业为了获得长久优势，也会在经营上下工夫，不断改进，以积累自身的经验，由此获得核心竞争力。

　　（二）市场与政府的相对分离

　　这既对政府的权力行使进行了必要的限制，减少了政府的随意干预，又鼓励了企业的长期行为，企业家精神和企业法则得到广泛认可，在相对宽松、稳定的环境下企业经营模式就有望建立起来。此外，各种中立的经济协会扮演了仲裁行业内纠纷、提升行业经营水平和改进行业自我管理等方面的功能，也强化了企业行为的独立性。

　　（三）企业文化

　　日本企业对包括氛围、精神风貌、交往礼仪等的强调构成了企业文化，加之采用了员工参与、内部升迁、多功能化等具体经营手段，这些都促使日本企业逐渐建立起各自的经营体系。外表相似的日本企业其实都是非常不同的，如三菱、住友、三井、索尼等等都各有显著的特色，正是因为有了这些影响巨大且个性鲜明的企业，日本经营模式才得到了广泛承认。借助这些企业来发现日本的异中之同、差异中的相似，构成了日本企业经营研究的主要内容。

　　日本经营模式的内在缺陷

　　日本经营模式的鲜明特点，既为日本企业提供了成功的保障，用以解释日本企业战后的迅速复兴和崛起，显示了其突出的优势，同时也因难以摆脱的内在缺陷，导致了日本在20世纪90年代进入“失去的十年”时期。反思和改革日本经营模式的呼声自此不断。

　　日本经营模式的焦点问题，是如何在维护员工积极性的前提下形成企业的竞争力，以应对竞争对手的挑战和市场的变化，即如何保持员工与企业的共生双赢。战后民主化进程加速了社会流动，也打破了社会分层的隔离。借助“学历—升迁”通道和“蓝领白领化”两项措施，日本企业内的人员交往日益均质化。但这主要是社会进步的成果，而非企业经营者的人为安排。在企业界，由于将个体间的竞争转向集团合作以共同面对其他企业，单个企业内的员工权益往往被最小化，甚至受到公然漠视，“义务加班”、过劳死、办公室政治等等问题随之而来。

　　日本企业主开始广泛地重视制度化的劳务管理，是第一次世界大战之后的事。当时的日本企业界人士对经营现场的最大苦恼是，如何以封建的身份关系为前提培育出日本经营的精神主义、形成独特的劳务管理制度以控制生产现场和劳资关系的走向。劳方的斗争与资方的妥协反复较量的结果是，开始在工厂设立“劳动委员会”，以后又发展为“协调会”。劳资关系由对抗、敌意开始走向顾及双方的协商体系。这样的惯例也反映在今日的日本企业内资方的优势地位。一方面长期雇佣并非得到法律保护的雇员权利，资方仍然握有完全的雇佣自由和经营权力，雇员被解雇还是经常发生的事实。近20多年来的日本经济不景气和低速增长，首当其冲的受害者还是无数的普通员工。另一方面，资方主导的企业内工会使得雇员的集体交涉权受到削弱，团体合作只能被单向地引向有利于企业的方向。

　　支配企业文化、家族经营等的温情主义是经常被人称道的日本企业经营的“秘诀”。日本为什么能够较早接受当时并非主流的欧文主义并逐渐推出了温情主义管理？其原因之一就是日本封建时代的企业（商号、店铺、作坊等）由于采取了“家元制”而具有了准家族或模拟家族的形态，易于生成和接受温情主义的管理理念。“（日本）封建的关系下那种可取消的、但又有固定契约的法制关系，对培养日本所谓的‘个人主义’提供了比中国的神权政治更为有利的基础。日本虽未能从自己的精神中创造出资本主义，但是毕竟容易将资本主义视为一种人工制品，而从外部接受进来。”(马克斯·韦伯：《印度的宗教——印度教与佛教》，康乐、简惠美译，广西师范大学出版社2005年版，第385页)

　　有不少研究成果表明，早在江户时代中期的大商业集团中，就已经出现了日本式企业人事管理制度。在保持自身文化和特性的名义下，企业内的价值观、文化共识等得到了积极肯定，但这是以维护管理者、所有者利益为前提的，因为日本经营模式主要是惯例而非法律的明文规定，日本经营模式中的诸多制度并不直接保障员工的权利，一旦遇到经济危机，一旦出现劳资冲突，受到侵害的首当其冲仍然是普通员工，而员工因平时缺少专业技能的磨炼，更多的是以“企业一员”方式存在，失业后他们将变得一无所长，很难再就业。可见，温情主义的实质无非是企业的经济合理性，即最终追求企业最大利益。因为要实现经济合理性，如果没有员工的高度忠诚心是无法实现的。“培养优良员工”、善待优秀员工等都是服务于企业而非员工的利益。日本共产党的理论家河上肇曾对此做了深刻的揭露。他指出，经营家族主义将封建的身份关系套用到雇佣关系中，对多数劳动者来说，资本家仿佛是慈爱的父亲，若不服从资本家的命令，道义上也不被允许。一些开明日本资本家所采取的温情主义，尽管表面上看不同于西方资本主义，但其实质仍然是剥削和压迫劳动大众，却由于采取了温情主义，掩盖了真相，更具有欺骗性。这一批判对我们全面认识日本经营模式仍然具有警示意义。

　　日本经营模式主张实干，有时是拼命三郎式的蛮干。这可以说是对过度精神主义的一种掩饰。日本人经常将自己与其他国家的民族进行对比，他们发现的一个不同就是“日本人没有想象力”，这一结论一方面表明日本人对其他民族（特别是欧美人）日新月异、匪夷所思的奇思妙想的惊诧，另一方面则显示了日本人对自身的定位。没有想象力，所以，“思不出其位”，每个日本人都在自己的岗位上做好本职工作，完成上级的指示，一丝不苟地尽本分，有时过多的想象力就是在为偷懒耍滑头找借口，首先要干起来，认真干起来再说。有时日本人的这种不惧困难的努力，显得十分不讲理，完全不计成本得失，他们宁愿相信人的主观能动性可以改变一切，人的主观意图远远重要于外部的环境和实际后果，有时就是不计后果的“蛮干”。这体现了日本人思维中的精神主义倾向。日本员工下班后的“自觉加班”、周末仍去走访客户、无论何事都尽量与大家保持一致步调等，都是试图确立与其他同事在观念、行动上的一致，以显示自己同样是全身心为着企业的，让他人感受到自己的“心情”。这样的行动方式不仅是低效率的，而且也模糊了经营中职务分工、专业化、授权—反馈等理性化要求。

　　日本经营模式的结构依靠长期雇佣、年功序列、企业内工会这三项制度来支撑，这三项制度分别从雇佣方式、工资待遇、集团合作等方面强化了员工与企业的紧密联系，但这些制度无一例外都只是惯例，而非现行法律的具体规定。日本经营模式的主导方仍然是企业，不是英美企业内的出资人或股东，也不像一些日本学者所以为的是员工，而就是企业。企业的经营者甚至所有者也只是为着企业的。在社会地位上，日本现代企业十分类似日本传统的“家”，“企业”是独立、至上的存在，企业成员是它的附属。日本企业被赋予了极高的地位，这不仅对企业内部员工而言，企业（尤其是大企业）甚至凌驾于普通国民之上，成为政府政策的最大受益者。企业常常可以得到超出明文规定的特殊对待，“企业惯例”、“企业中心主义”、“企业社会”就成为畅通无阻的挡箭牌，企业之外的其他社会力量，如个体国民、民间社会等常常难以发挥有效的制衡作用。从这一意义上说，日本经营模式无法复制或移植，正是因为有了政界和财界的合谋，才有了日本企业的优渥制度条件。因此，有关“日本经营模式”的改革，只有从重新划定企业的边界入手，才可能取得实质的效果。