中国社会科学院世界经济与政治研究所研究员李毅在《日本学刊》2014年第4期发表《经济转型中的企业成长路径选择：索尼案例的思考》（全文约2万字）。

　　李毅认为，对日本经济低迷原因的深入探讨以及基于中国改革面临的课题与问题意识，使得微观层面的比较研究具有重要的理论与实践意义。研究索尼的案例，便于我们把技术、市场与它们所处的时代结合起来讨论企业及经济体的创新和发展出路，同时有助于认识发掘和利用自身优势来有效融合外部有用知识的重要性。

　　李毅在文章中指出，市场在资源配置中起决定性作用的经济体制下，市场经济的主体——企业的成长，对那些处于转型中的经济体实现可持续发展影响重大。因此，不论是对日本经济复苏问题的进一步探讨，还是基于中国当前所面临的改革课题与问题意识，都促使我们尝试把比较研究的对象深入到企业。本文通过对曾被誉为“日本一代人的神话”的企业——索尼的发展轨迹进行案例分析，力求就企业恰当的成长路径选择对一国经济转型造成怎样的影响，以及企业在经济转型条件下为什么要面临这样的选择和如何进行选择等问题，得出若干理性认识，从而为加强日本经济长期低迷的微观研究，进而为当前中国深化经济改革在微观层面提供有益的启示与借鉴。

　　（一）经济转型中的创新能力与市场理解力的博弈

　　经济学之所以看重市场，不仅因为它是企业所生产产品的价值最终得以实现的场所，是企业的竞争实力最终得以展现的舞台，还因为它本身可能是传递经济演进信息和时代趋势的一个特殊媒介。在不同时期和不同的经济发展阶段，市场特征的表现是不相同的，经济的转型为我们识别某个时段的市场特征提供了有利的时机。经济的转型决定了市场特征的变化，所以对市场的理解力是与对经济转型的认识相联系的。而这种理解和认识，往往是通过企业的创新能力反映出来的。这就是我们观察与对比战后索尼不同发展轨迹所遵循的一个基本逻辑关系。它有助于我们细致观察和深入分析索尼创新所包含的成功与挫折的动态变化过程。

　　1.实现融时代潮流与日本发展为一体的创新循环：索尼成为创新先锋

　　第二次世界大战结束后的20世纪40年代中期，日本事实上已经处在一个经济发展转型的历史起点上。当时的经济民主化和非军事化措施的实施，在客观上促使日本的科技和工业发展，开始由一切为统制经济服务的战时经济，转向为经济的和平发展、为大众服务的新时期。因此，与这种特殊的经济转型相联系的市场特征，最突出的表现就是市场需求的变化。而战后初期的日本，一方面因为侵略战争付出的沉重代价，许多工业设备和基础设施遭到损毁，另一方面在技术发展上与欧美的差距也已重新拉大。所以，这一时期企业对市场的理解力，是与它对新的经济发展方向的判断以及提升其技术能力的行动联系在一起的。

　　不同于丰田、松下这些拥有悠久历史的著名企业，索尼这样一家仅用19.5万日元资金在战后废墟上创建的小企业，在战后初期物资匮乏、日本尚处于经济艰难恢复的时刻，是凭借什么顺利起步，并且能够在以后的历史时期中创造出“日本一代人的神话”？

　　首先，作为在战后初期的动荡年代里建立起来的年轻企业，索尼在白手起家的过程中，有效地利用自己特有的资源——头脑与技术，开始了它的创业历程。在这里，“竞争的驱动力不是价格的调整而是创新”，“正是通过创新，企业获得了决定性的成本或质量优势，这不是影响了它的边际利润而是影响了它的实际生存”。同时，创新也是日本这个资源积弱的国家能够在较短的时间里缩小与欧美的技术差距，进而在经济复兴的道路上实现跨越式发展的一个重要原因。

　　其次，在战后初期向和平时期转型之时，索尼对事业的选择，是与它对市场的认识紧密联系在一起的。索尼正是在“研制面向大众的产品”、用科学技术振兴日本的信念下，开始它的电子消费品的创新之路的。为此，它曾在出色完成日本广播协会（NHK）的委托项目、政府订单纷至沓来、企业运营顺风顺水的情况下，毅然选择了研制和生产具有很大风险和不确定性、但能够满足大众需要的电子产品。这种选择，恰恰是和当时的技术发展方向以及日本战后经济转型的时代潮流汇聚在一起的。 

　　在上述两种行动结合的这一发展路径上，索尼先是一举实现了磁带录音机国产化的目标，继而经过艰苦的研发努力，成为世界上第一个晶体管开发生产企业，而后又在磁带录像机、单枪三束彩色电视机，以及8毫米便携式摄像机等产品创新上拔得头筹。索尼在不断的创新中，与同行企业共同创造出一个生机勃勃的电子消费品市场，日本也伴随战后的恢复与发展，成为世界上最大的电子产品出口国。从这一角度上看，索尼的建立和发展不仅仅是一个企业的从无到有、由小到大，它所代表的创新精神及其拥有的创新机制，堪称战后初期日本经济成功转型的动力所在。

　　2.落后于时代脚步的市场表现：创新能力的弱化与发展逆转

　　而当“SONY”成为高质量产品和高技术品牌的代名词，企业的信誉和影响力洒满全球的时刻，即索尼经历了近半个世纪的打拼和奋斗，成长为世界一流的高科技企业之后，它的企业竞争力和产品创新势头却开始呈现出令人意想不到的变化。

　　首先，以往成为金字招牌的“SONY”品牌价值，连同它的企业竞争力急剧下降。在反映企业国际竞争力的“世界500强”排名中，索尼的位次大幅下滑。如在2004年度的综合企业排名中，它还以营业收入663.657亿美元位列第30位，但时隔两年，即索尼创立50周年之际，它已跌出前50名，位列第65位。而在2013年7月的最新排名中，索尼直落至第94位。相应地，“SONY”所具有的世界品牌价值也一路下滑，由2001年的第20位，分别下降到2006年的第26位和2011年的第35位。

　　其次，在企业的经营上步入困境，虽然经过多次的结构调整与业务重组，依然未能摆脱困局。例如，自2008年度索尼出现989亿日元的亏损后，2009、2010和2011年度，其亏损额分别为408亿、2596亿和4567亿日元，连连冲顶。尽管在新上任的总经理平井一夫的努力下，2012年度索尼实现了盈利，但这样的“扭亏”依然被认为仅仅是财务处理的结果。

　　3.转型中的适应能力欠缺是落差形成的关键所在

　　是什么因素导致了索尼在创新之路上出现如此巨大的反差?这与日本经济发展的时代背景是紧密相连的。索尼成长中这段截然不同的轨迹，经历的正是以泡沫经济崩溃为标志的日本经济转型前后两个不同的发展时期。20世纪80年代后期至90年代初，日本完成了追赶欧美的历史任务并开始它的发展转型，人类社会亦开启了从工业经济向知识经济时代的过渡。同时，伴随高科技的迅猛发展，社会的主导型技术乃至整个技术经济范式，都在发生着深刻的变化。这就意味着包括索尼在内的日本企业面临着一个新的、前所未有的选择与适应课题。“选择过程是一个转换过程”，而适应力则“是以一种合适的方式针对变化的环境进行调整的潜力”。遗憾的是，一如日本社会整体上对自身的转型与社会变革认识迟缓，索尼显然也未做好应对时代巨变的准备。恰恰是在通过选择反映这种转换中的适应力上出了问题，从而使其以往总能在竞争中制胜的创新行动，与变化的时代和市场环境形成了严重的错位，继而逐步被新的环境所边缘化，不再成为市场的核心与主角。

　　索尼在转型的适应力上突出地存在着两方面的问题。一方面，由于它对时代的技术方向认识的缺失，虽然在20世纪90年代就接触到数字技术，却未能像以往那样引领潮流、立于潮头。另一方面，由于它对新的市场变化感知迟钝，而在生产经营方式上与新的时代趋势（如与消费者互动）产生了严重脱节。固守其以往取得成功的硬件制造技术，以及以厂商为中心的开发方式不思其变，处于这种境况的索尼，以往雄霸天下的随身听被苹果的iPod逆转，凭借PlayStation主导的全球游戏机市场被任天堂和微软的产品所蚕食，最为荣耀的电视机业务也被三星和LG赶超，则不再是什么不可理解之事了。索尼前总经理霍华德·斯金格曾以他的反省印证了上述事实：“在数字技术上，我们曾经远远领先于苹果，如果早些找准方向，那么现在生产的主导者将是索尼而不是苹果。我们的网络化产品的运作模式显示，我们当时仍停留在旧索尼时代。完全沉浸在自我的索尼，忽视了消费者的需求已经发生了变化。”可见，索尼今天的市场表现——创新弱化乃至发展上的逆转，正是其“转换中的适应力”欠缺的一个自然结果。

　　（二）经济转型与国际化中的人本主义文化和“绩效主义”的比较

　　日本是一个经济外向型的国家，国内的资源条件、市场规模和劳动力状况决定了国际市场对它的经济运行与发展具有特殊且重要的意义。作为日本的代表性企业，索尼与国际市场有着更为紧密的联系。这不仅是因为它最初的成功来自国际市场，还因为它在半个多世纪的成长历程中，坚持推行企业经营国际化战略，面向国际市场经营。因此，在日本国民乃至国际社会中，素有“国际化的索尼”之称谓。所以，经济转型前后，索尼在这方面的经营运作比较，则是企业路经选择问题研究的一个恰当的观测点。

　　1.人本主义文化基础上的国际化道路：索尼的成功之路

　　与经营的国际化事业共同成长，是以往索尼事业发展的真实写照。与日本制造企业大多较晚展开国际性经营活动的情况不同，索尼在创业之初，为避开自己的资金和市场短板以及与同行大企业的激烈竞争，而把目光转向美国市场。作为开拓型的现代企业，它一旦通过自己的技术研发生产出创新产品，就把销售目标瞄准了广阔的国际市场。20世纪50年代中期，携带轻便、音质好的索尼产晶体管收音机，在圣诞节前夕包机销往美国，首开了战后日本企业产品出口的先河。此后公司在美国发行股票，在曼哈顿第五大道开设展厅，60年代初就开始在国外建起多个销售分公司。伴随事业的拓展和大规模的对外直接投资浪潮，索尼建立起以日本、美国、欧洲和东南亚为支撑点的企业国际分工体系，国际性的生产经营活动成为企业再生产的有机组成部分。 

　　索尼的国际化事业之所以获得成功，一个重要的原因是其国际化战略赖以建立的人本主义文化根基。　　（1）注重对人的创造性的培养和激励，把企业的经营纳入到以人力资本为依托的发展轨道。索尼通过多种途径打造出一支具有高水平创造力的人才队伍，以保证企业在国际经营中的创造力经久不衰。（2）充分发挥每个员工的积极性和创造性，使他们都能为索尼的发展和国际化事业的推进，将自身的潜在能力充分地释放和发挥。靠这种人本主义文化，索尼得以把来自不同层次、不同方面的积极性、创造性，集聚到公司的各项事业开拓中，这正是它迅速成长为具有强大竞争力的国际型企业的力量源泉所在。　

　　2.转型过程中的企业文化丢失，导致索尼在国际竞争中渐处劣势

　　20世纪90年代中后期，受泡沫经济崩溃的冲击，日本的经济发展进入了低迷时期。伴随着日本经济转型和美国“新经济”的高涨，日本的企业大多在发展方向的选择上陷入了迷茫。比如，在日本传统的经营模式被普遍诟病的同时，许多企业开始在公司治理、用工制度等方面，刻意模仿美国的经营模式，建立自己的企业架构。这时的索尼，尽管有自身经营管理上的考虑，但其被称做“绩效主义”的考核制度，无疑是在这种经济转型的大背景下被引入的。 

　　索尼在1995年引进了美国的绩效管理制度，成为最早引入美国绩效管理模式的日本企业。以索尼中国实行的绩效考核为例，在索尼内部采用5P评价体系来全面评估员工的业绩，从而形成了一种“业务成果和金钱报酬直接挂钩，职工为了拿到更多报酬而努力工作”的局面。结果是，见物不见人的做法取代了企业的人本主义文化传统，绩效主义考核支配着研发、生产和运营等企业的一切活动。在这一过程中，公司对待员工是用“评价的目光”，“一切都看指标”，员工的创造性得不到充分的发挥，创新的自豪感亦得不到满足。可见，索尼的绩效管理滑入到“绩效主义”的误区，即被等同于考核主义。

　　3.经济转型中应对变化的选择失误，是其逆转出现的症结所在

　　由索尼在经济转型前后的国际化道路对比，我们清楚地看到，它曾把国际化战略作为企业生存与发展的一项基本战略。而支撑这项战略成功实施的正是企业的人本主义文化根基。因为，在日本公司看来，企业是直接以人的联系方式而不是以资本的联系方式为媒介建立起来的经济组织。也就是说，“对企业而言，‘人’是最重要的财产”，是一种宝贵的经营资源，企业则是由这样一些人力资本组成的经营资源的集合体。一旦失去了这个根基，在国际市场上失去了自我、失去了方向，仅仅靠模仿来的绩效考核管理企业、生产和销售产品，其国际竞争力显然要大打折扣，国际战略更是无从谈起。尽管这时在索尼的管理团队中，有比以往任何时候都多的外籍管理者，但都于事无补。

　　一个丢掉了自身的企业文化而不能使员工积极投身于创造性事业的企业，在激烈的国际竞争中渐处劣势、无所作为，也就不足为奇了。问题的症结在于，它们在经济转型时期的应对选择上出现了严重的失误。即在深刻的经济转型来临之际，不仅没能把握住技术的时代方向，而且更为致命的是在剧烈的变革冲击面前，失去了对自身优势的正确认识及其对问题所在的判断能力。在不知所措、被动应对中，索尼错误地选择了放弃适合自己的竞争利器——人本主义的文化传统（人力资本优势），而求助于模仿外部管理形式的办法，来扭转困局和解决经营发展上的问题。事实证明，这条路是行不通的。

　　（三）对经济转型与企业成长路径选择问题的若干思考

　　索尼轨迹的影响因素复杂，需要讨论的问题很多。这里，我们仅就上述观察与分析的事实，对一些事关产业及经济全局的问题，如经济转型中的企业成长路径选择对于解决经济体的结构性问题的意义，以及后起国家的企业在成长路径选择上应当规避的误区，给出初步认识与研究结论。这对人们思考索尼问题所反映的日本产业乃至日本经济整体陷入长期低迷的原因，可能会有一定的帮助。在这里，我们是把索尼视为一个企业集合，即在产业层次上分析与认识问题的。同时，对让市场在资源配置中发挥决定性作用的中国来说，上述所说更是完成结构调整不能忽视、不能回避的问题。　

　　以往的研究曾指出，随着工业化进程的推进和经济发展阶段性目标的变化，经济的转型及其产业发展的路径选择是一个必然到来的过程。但如果从经济过程的实际运行来看，恰当的产业发展路径选择，即全民族对其产业发展方向的共识，是要通过经济运行的最基本单位——企业在转型中的各项行动逐一加以完成的。市场经济条件下，尤其是市场在资源配置上发挥决定性作用的经济体制中，企业的成长路径选择是最为基础的，与政府政策相比，其对经济体的结构性问题解决的影响也是最为直接的。因为它们那些自觉和不自觉的选择行动，反映了面对经济转型的产业结构调整的真实情况。由于这种情况在像索尼这样的代表性企业与日本经济整体之间的发展关系中得到了清晰的体现，因此，对经济转型中的产业发展路径选择的研究，就需要深入到案例企业的微观层次。索尼的成长轨迹至少给了我们如下重要的启示。

　　1.实行革命性变革，是经济转型中的企业实现恰当成长路径选择的内源性动力

　　在短短的十几年时间里，索尼奇迹般地成为世界一流的高科技企业。人们谈论的“索尼精神”就是它作为挑战者所拥有的创造性。这种精神让它伴随战后日本的经济恢复、高速增长和稳定发展，围绕着满足大众的消费需求这个市场理念，在开辟一个又一个新领域、创造一个又一个奇迹中，把自己的事业做大、做强。日本在战后初期成功的转型中实现了追赶欧美的跨越式发展，索尼也凭借它的创新精神使自己成长为一个成功的国际型企业。

　　但是，一次转型的成功应对，即对技术方向和市场前景的准确判断，并不能保证企业及产业的运营能够获得永久性的成功。因为伴随经济发展的阶段性变化，新的经济发展转型迟早会到来。尤其进入21世纪以来，伴随人类社会开始从工业经济向知识经济时代的过渡，以及科学技术的革命性变革，使得完成了追赶欧美任务后的日本，面临着比以往任何时候都更为深刻的经济转型课题。这种情况要求它的企业能够通过市场，对这场深刻的转型与变革的到来有敏锐的观察与感知能力，进而对已经到来和即将到来的崭新技术以及正在形成中的新的技术经济范式有尽早的认知，并做好积极投身其中的准备。这对日本的企业尤其是以往那些取得成功的成熟企业以至其享誉世界的制造业而言，可谓极为严峻的挑战。即要求它们在对变革的形势有深刻认识的基础上，能以“创造性毁灭”的勇气与彻底的变革行动，去打破自己多年来早已习惯的技术和经济范式，主动地拥抱新技术、新时代。但从索尼对新技术的市场应用行动迟缓，对变化了的以消费者为中心的市场感知迟钝，只愿在自己熟悉的圈子里打转转等表现来看，显然，索尼等许多日本企业并未做好迎接这一转型中深刻变革的准备。而今天的世界，早已进入一个技术、经营乃至经济发展大洗牌的年代，不论已经成功的企业还是尚未成功的企业，谁能够顺应时代潮流，义无反顾地坚持走创新之路，谁就有可能立于时代的潮头。这就是苹果公司能从一个昔日的仰慕者迅速地变成今日的领先者的原因，甚或可以说是今天的美国与日本在经济发展的势头上发生逆转的重要原因。

　　2.只有在经济转型时的成长路径选择上认清本源，才能在接受外部先进事物中不迷失方向

　　索尼以往在竞争中的自信，不仅源于它对符合时代潮流的技术方向的理解，还源于它能够最大限度地释放人的才能与创造性的企业文化氛围。为了践行“永远做未知领域的探索者”的创业誓言，索尼把公司成立的宗旨确定为给技术人员提供一种对技术工作感兴趣，能意识到其社会使命，并且能放手工作的稳定工作环境。在其几十年从事开拓性国际事业的历程中，它始终把鼓励和尊重个人才智的发挥、允许人发展自己的才能放在第一位，因而得以形成了一个不拘泥于既成的观念、具有创新精神并坚决付诸实行的科技群体。并且，能够把发挥人的创造性与形成群体效应有机融合，进而激励企业的全体成员同心协力，为实现企业的目标努力工作和奋斗。正如索尼的创始人之一——盛田昭夫曾经说过的：“如果我们能够造成一种环境，使全体雇员能在集体协作的精神下团结一致，并按照我们的意愿发挥他们的技术才能，那么这样的组织便会给我们带来无穷的快乐和不可估量的利益。”

　　这种日本企业共有的文化所含的人本主义特点与包容性，本是日本企业乃至日本经济成长的宝贵知识财富。它不仅使索尼等企业获得了成功，而且使日本迅速为世界所接受。但是在20世纪90年代中期日本遭遇泡沫破灭和经济转型的艰难时期，在索尼欲克服困难、进一步与世界接轨所做的选择中，人们却看不到它本应以此为本源，尽力与外部先进事物融合的努力，反而是放弃自身的有效知识，在引进绩效管理的过程中，单纯推行考核主义为中心的管理办法，唯此来指导企业的运营与发展。源自于美国的绩效管理，原本也是一种为了调动人的积极性，提高企业  生产和经营效率的制度性安排，但索尼在引进和实施过程中，完全没有顾及创新与人才发挥作用所需的环境，甚至将其游离于自己的传统文化之外。结果，不仅没能带来国际化事业的转机，反倒因人才流失而严重束缚了企业发展的手脚。它不仅扼杀了员工与技术人员的创新积极性，使他们失去了宽松的从事创造性工作的空间以及容忍失败的包容性环境，而且迫使人们不得不为眼前取得好的业绩而降低目标计划，以至为了部门的利益与报酬形成矛盾，乃至造成组织系统的割裂。可见，失去了适合于自身生长、发育的传统知识和传统文化的滋润而嫁接的外部制度再光鲜时髦，也无法在本土顺利地存活和生长。丢弃自己的文化传统与知识遗产，照搬和套用外部的知识并置于企业的运行与发展之先，必然要患严重的水土不服之症。这是日本的企业和产业在转型时期的成长路径选择上所留下的一个极其沉痛的教训。