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唐伶:制造业企业应该重视HRM战略与企业发展的联动

作者:唐 伶     时间:2017/12/14 11:34:44

电子科技大学中山学院副教授唐伶在《日本学刊》2017年第6期发表《战略转型中HRM的演化逻辑:基于丰田实践的研究》(全文约3.3万字)。

 

唐伶认为,与企业战略匹配的人力资源管理实践,可以使企业获得竞争对以模仿的优势。丰田是成功HRM的典范,其不同段的略、核心理念和人力源管理践之化具有辩证的互关系。这对中国企是制造,在当前新一际竞争形下如何通科学地开展人力源管理践来实现可持续发展,将提供具有较强实际的启示。

唐伶在文章中指出,随着后工社会的来,知争中的重要性日益凸。作、技及服的重要体,人所发挥的作用,已越来越多的研究者和践者所重纵观各行世界寿巨展,无一不是通过对人力源的科学管理来优势而确保其在行争地位。随着科技步与用的推、多元化市需求的增、人口利的消失等内外境的改,部分中国企陷入艰难困境。而日本的企也曾遭遇相似困境,但它们坚持以人本,充分发挥人力源管理(human resource managementHRM)的作用,在域形成了独特的优势,取得了可持续发展。企业资源和能力是形成优势的要因,而影响到企的可持续发展。日本企在不同段,如何开展与其略契合的HRM实践,并通过HRM自身的演略落工身上,对这问题的解答无疑也是中国企突破展瓶的关

从企业战展角度,丰田的HRM发展可分为三个阶段:第一段是2040年代末至80年代初,国略下的年功序列期。在期,丰田的略定位是民用汽化与海外售并行的国略,形成并践了精益生(lean production)方式。精益生方式形的提出,离不开二前日本纺织界的经营者武藤山治的经营思想及大野耐一在丰田纺织工序的重。第二段是80年代中期至90年代初,在多国本土化略下,向成果主义过渡的能力主义时期。期,丰田足多元的海外市需求,推出了多国本土化略,海外生开始出并得到推广。也是丰田将精益生逐步向海外工厂渗透的关键时期。第三段是90年代中期至今,从全球化略向跨国迈进的成果主义时期。该时期,海外生盛行,丰田历经了全球化略与跨国略,并成功通向引全球汽车业发展的道路。段也是丰田精益生的提升期,体了工4.0背景下丰田向新一跨国迈进的步伐。上述三个段中,丰田在层面均实施了质量战略与改善略。三个段的HRM,呈出从关注工与就的人事管理展到将人视为重要的源来培养的人力源管理,而升到培养新成果的略人力源管理的演路径。

过对丰田展各段的略、核心理念及HRM实践进行深入剖析发现,伴随着境的改,丰田展开了段性型,其核心理念也随之演HRM实践在核心理念的指引下不断变革,有效地支撑了丰田战略转型。丰田期以来量型略,并通改善实现创新。与之匹配的HRM实践,在一定程度上也演绎了舒勒和杰克逊提出的创新型和质量略下,通科学的人才培养、全参与管理、思考型小团队工作方式,践了承型、以团队为HRM思路。丰田面向全球的新一HRM改革也充分证实了中国制造提升工技能、建自主管理团队量等点的可行性。

中国企实现业战略与HRM实践的有效联动,需要进行三大整合。

第一,垂直整合。基于略,合企内外部境,开展上下整合。核心理念介乎略与HRM间,既承接战略、体现战略导向,又是企业HRM实践的指导思想。与此同时,核心理念的落地也需要HRM实践的保障。企业战略、核心理念和HRM实践,是一个从上至下的垂直链条,互为影响,不可分割。

例如,在年功代,丰田面对资源十分有限的困境,提出了充分发挥存留下来的工的作用,改善、向国内外提供大量高品质产品的国略思路。期体现团队精神的丰田纲领是基本行,年功主PM紧紧围绕这一价理念,培养了大量熟工匠,充分体了在命运共同体下,全改善、共高品质产品的国略思路。包括全面量管理在内的丰田精益生方式,也是在期的不断践与整中形成的。伴随2080年代末期日本泡沫经济,丰田也步入了国程加速与大企的改革浪潮中,提出了组织扁平化改革与新的核心理念,并开展了HRM的相关改革。其中的重要之是,由重年功向关注个人能提升的方向展,通将年功主PM实践转变为职能资格制度下的能力主义HRM实践,使新核心理念落到了实处入成果主前期,将成果视为十分重要的目,并开展了适全球化略的一系列HRM实践,有效地激发了员工积极性,活跃了职场氛围。但也因此而未能很好地顾及人才的科学发展,进而引发了人才不足的危机,直接影响到其现场力。随后,通过“8万人的职场交流活等确定了丰田新的价理念,将提升现场放在了首位,志着成果主义阶段的升。丰田提出跨国略,该战略在HRM领域表现为向培养、发挥专师型人才作用的方向倾斜,侧重创建有利于团队创新的工作环境和人才管理制度,形成了跨国性的成果主义HRM实践。

第二,企HRM是一个系,各模有机系、相互影响。因此,要实现HRM略的匹配,企需要以核心理念,开展HRM各模的水平整合。基于丰田三个段的HRM实践,本文提炼出了年功主义PM、能力主HRM和成果主HRM三种践模式。三种模式分契合于丰田不同的略定位和内外部境特征,并丰田不同段的展提供了有效支撑。同,也中国企业实现HRM各模块间的水平整合提供了路径选择

路径一年功主PM模式。模式以年功强调组织稳定性,工年呈金字塔式构。金字塔的底部是众多年轻职工,工普遍享受较稳定的薪酬福利待遇,通年功逐晋升至上一个级别,具有明的年功色彩。模式的施可以提高工在组织中的属感和对组织的忠度,为组织发展、培养和保存了熟工匠,适合于艰难环境下全员齐力、持改善,以主攻量关、向国迈进的公司展初中期段。但是,当公司展到一定程度,组织难以支撑不断膨的年功酬的候,其局限性将显现出来。

路径二有利于企培养人才的能力主HRM模式。模式适合于组织规模一时难扩充但又面临变革转型、外部竞争激烈时期。激烈竞争易导致企业利润迅速下降,年功主义PM模式为继。企需在确保生存的条件下,实现满工晋升、提薪等需求的同培养所需人才,并发挥其作用。所以,种形下的HRM具有明的能力向,表现为丰田核心理念的演与以此理念格制度的引入,及基于格制度展开的能力主HRM实践,为实施多国本土化战略做了重要铺垫。企业发展离不开通过人力资源来实现的企业核心竞争力培养。尤其是在目前中国制造业企业面临转型升级、培养核心竞争力的关键时期,这一点显得十分重要。所以,格制度核心的能力主HRM模式应该引起中国企的高度重,特中国制造培育、匠人指引方向。

路径三成果主HRM模式。全球化、知识经济时代,信息技、智能制造代表的新一术创新浪潮引了全球新一革命,同时对传统的管理模式提出了峻挑境的不确定性和复一步增加,企业经营需更客,源于现场得格外重要。落HRM之中,就是要实现对创新人才的管理,予人才自主新的组织与工作境。以工作团队为的全球丰田式新工作境建,以及伴随而来的注重团队个人成的成果型HRM模式探索,中国新型企业发展提供了十分重要的方向。随着对组织发展的重要性越来越著,以团队合作的成果主HRM模式也必然引起越来越多的重,并将不断得到完善与展。

第三,企的内外部境在不断化,因此要实现业战略与HRM的有效联结动态整合。也就是HRM实践需迎合外部环境变化及自身所处的发展阶段。在丰田发展的三个阶段,伴随战略及核心理念的演进,其HRM模式也相应发生了改。但也有不,即无在哪一期,丰田都十分重视团队合作、人才培养与核心伍的定,通格内涵,向工提供科学的成方向及职业发划等,为实施其期以来所倡量型略与改善创新战略、形成同行业少有的强大现场力打下了扎实基础,造就了今天的全球制造业巨头。

 

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